Belt and Road Initiative

L’ingresso nel mercato italiano di imprese cinesi presenta rischi ed opportunità. Il persistente coinvolgimento dello Stato solleva spesso timori per il sospetto che dietro l’investimento si nascondano obiettivi politici o finalità non coerenti con le logiche di mercato. Sono, quindi, forti i pregiudizi sugli effetti positivi, per le aree ospitanti, dell’ingresso degli investitori cinesi.

Notevoli sono, inoltre, i problemi connessi alla gestione delle aziende acquisite; il tutto si traduce in un tasso di insuccesso delle operazioni di penetrazione internazionale particolarmente elevato. Tra le cause principali
emergono problemi e difficoltà di tipo organizzativo-manageriale, di comprensione culturale, di integrazione di metodi di lavoro e abitudini, di conoscenza corretta delle tecniche di gestione occidentale. Enormi sono le criticità sia per il fatto di operare in un contesto diverso da quello domestico in termini di normative e regolamenti, sia per la necessità di collaborare con persone abituate a stili di vita e di lavoro molto lontani da quelli cinesi.

Nel caso dell’Italia, si aggiungono problematiche di tipo burocratico, ostacoli nell’ottenere i visti, nel gestire le pratiche di ingresso. Le modalità con cui operativamente vengono gestite le società acquisite sono progressivamente migliorate nel tempo. In un primo momento, a titolo non esaustivo, l’imposizione del management veniva visto ed inteso quale strumento di affermazione della proprietà, senza coglierne i limiti nella fase esecutiva. Ad oggi, non solo il management viene conservato e messo nelle condizioni di poter dare continuità operativa al business, ma
la quasi totalità dei contratti prevede anche la formazione da parte di manager italiani di risorse anche in Cina.

Ciò premesso, l’indagine svolta sulle circa duecentocinquanta operazioni analizzate ci consente di evidenziare alcuni tratti distintivi negli andamenti economico-finanziari delle aziende post-acquisizione:
– un primo ed immediato effetto di patrimonializzazione quale conseguenza dell’immissione di mezzi finanziari freschi ad incremento del capitale netto e contestuale riduzione del debito bancario; la redditività generale
aumenta a seguito della riduzione degli oneri finanziari;
– un secondo e non immediato effetto di efficientamento operativo derivante sia dalla riconsiderazione di tutti i costi, sia e soprattutto dal fatto che la partecipazione consente e agevola la possibilità di sfruttare commercialmente il mercato del sud-est asiatico altrimenti difficilmente raggiungibile e penetrabile;
– un terzo ed ancora meno immediato effetto inerente le politiche di business education poste in essere all’azienda acquisita al fine di consentire a manager cinesi di apprendere schemi cognitivi, know-how, modelli di
condotta e di comportamento aziendale.

L’incognita principale è però la capacità delle imprese cinesi di gestire le aziende acquisite in modo efficace e coerente con le logiche di business occidentale. Oltre a dover favorire la massima integrazione tra culture,
stili di vita, modalità di lavoro differenti, i cinesi devono essere in grado di assorbire e far propri i modelli di gestione occidentali con cui poter affrontare i mercati mondiali.

L’impostazione delle fasi pre-acquisizione e la programmazione dei processi di integrazione delle risorse umane e degli strumenti gestionali  divengono momenti critici e fondamentali per la crescita dell’azienda acquisita e del suo valore economico.